做和高效的战略执行力要以管理文化为核心

高效的战略执行力要以管理文化为核心

很多企业家都有一个切身的感受就是中国的经济要转型，这已经是不需要论证的必然的趋势，即便是企业领先的企业，事实上也必然面临成功转型巨大的挑战，施振荣先生在上午的主论坛中谈到，过去的企业做得很好，如果不转型，就会面临甚至倒闭的风险，最大的挑战来自于内部，当然还有外部的。"如果你有钱你将来投资什么样的行业？"，专家位都表示外部的机会非常大，更大的挑战来自于自己，如果在新的环境下，得到新的战略体系这个是关键得成功要素。我借着今天的时间抛砖引玉，来跟大家分享金蝶对这个问题的实践。

首先，要重新审视企业战略的为改变这类局面完整分享。如果一直没有达到目标往往就出现了抱怨，说我的战略是绝对正确的，就是执行出了问题，这个是一个悖论。金蝶也出现过类似的问题，我们要开发一个产品，这个市场很好，我们就开发了，没有细想开发这个产品市场具体的分析，相应的研发、销售和服务的配套，结果产品开发出来了，服务跟不上，这个就导致战略的失败。所以实践证明制定战略重点从市场面入手，明确了主要的业务特点，关键要把这些业务特点转化为执行单元和执行计划，比如说要评估如果评估发现能力和输出的要求不匹配，可能要重新修整我们的战略，这一点是非常之难的，我们往往看每一个市场的时候都认为一定可以赚钱，往往不是这样对能力的评价，既使是对能力有偏差也抱有侥幸的心理，这个是非常大的课题，当然要很好的平衡这样的关系。

企业的核心就是文化，所以我们认为构建高校的@A面板显示功能战略执行力首先要以文化为核心，并着重构建六个方面的能力，我们称之为"协同六力模型"，包含了领导力、创新力、整合力、凝聚力、可视力等。

金蝶的领导力有四个方面：一个是战略雄心，对事业要有足够的忠诚，一个领导一定要有战略雄心；另外一个是专业影响力，光有战略雄心也不行，还要有专业的影响力，影响力包含了比如说市场洞察、整合运营等等。领导力的第三个方面，从金蝶来看就是一个金蝶一个家，强调的就是一个企业里面要相互扶持相互帮助；第四个就是战略执行力，强调的是制定了战略还要不打折扣的执行。

2011年，金蝶还将领导力模型分为四个层次：入门级、基础级、有经验级和专业级。金蝶的干部选拔也是严格按照这个领导力模型来执行的，这点对在座的嘉宾或许有所启发。

其次是创新力。对金蝶而言是要求全员善于总结，举一反三，要不断的寻找解决问题的新方法。这一点过去很多人谈创新，这个已经不是由于其打印成型性较差课题了，很多时候管理者认为创新很虚，不可捉摸，实际上我们认为创新不是一个结果，是一个过程，创新并且是可以检查的，我们在实战当中也设定了相应的创新实践方法，就是我们解决问题有各种的方法评估，如果能够找到最佳的方法，那么解决问题就是创新。

再次我们需要综合思考，协同伙伴来实现共赢，发挥整合力的作用。其实整合是对在座各位嘉宾同样重要的，因为目前社会机会很多，光靠一家之力是难以达到客户的预期。所以在这一点上，金蝶自身也在做这些的努力，并且同时还要密切围绕企业的执行计划体系构建一整套流程和制度，以及相应的员工能力标准，培养体系，保证所有目标要到人，所有过程和结果是可量化的，并且可以随时检查，进而提升执行力。这一点是把原来传统的办公升华了，我们做任何的事情要有相应的体系的支撑，体系包括制度、流程和形成的一些方法。

最后还要通过高绩效高回报的措施保证骨干员工的物质激励和发展，进而提升管理团队的凝聚力，其实这一块是管理上最大的问题，如何激发员工的潜能，比如说现在我们很多的管理者比较头疼的是80、90后，跟60、70后加水量变了差别很大，比较难管，事实上不是人的问题，其实他们比我们更聪明，只是我们没有找到激励他们的方法，在管理学如何提升凝聚力，这点我们要重点发展。(end)