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ERP项目的实施能否解决决策问题？

正如曾获诺贝尔经济学奖的美国著名管理学家赫伯特·西蒙所说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成过滤棉的，管理就是决策。”决策的正确与否，无论是对于企业经营而言，还是对于那些做决策的管理者而言，其重要性不言自明。据美国兰德公司——那家著名的智库、咨询公司——所作的统计，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

决策是重要的，也是复杂的。因其重大，所以有人退避三舍不敢担当，做了“滑头”;因其复杂困难，所以有人谋算不周贸然行动，当了“莽夫”。而那些勇于承担又不想作“莽夫”的管理者们，则希望能有一些工具和方法来提高决策的成功率，ERP就是这些工具和方法中的一种。

但是，ERP能够气保焊丝解决企业的决策问题吗?或者说，ERP能给企业的决策带来哪些帮助呢?许多管理者心存疑问。就像那位例如北京供电系统总经理所说，我都不知道怎样决策，ERP会知道?甚至有朋友这样问，如果人做决策、计算机执行，还可以接受，如果说ERP能做决策，岂不成了计算机指挥人工作了?那怎么可能呢?所以，我们需要分析一下，ERP在企业经营决策中所能够起到的作用。

通常人们将企业经营运作中的决策划分为三个层次：(1)战略层次，由企业高层管理者完成，涉及长远规划，大部分是无结构(不可编程型)决策，很少规律可循;(2)战术层次，由企业中层管理者完成，为响应战略决策所做的战术性决策，多为半结构决策;(3)操作层次，由一线管理者完成，涉及具体任务的实施、注重高效，多为结构性(可编程型)决策，有例行程序的性质。如下表所示：

在企业的经营运作中，作为一个集成的、以电子化的管理信息与业务流程贯穿于企业经营各个方面的系统，要分析ERP对企业决策的帮助，我们从决策量最大的操作决策谈起：

从上表给出的决策的特点与结构性可以知道，操作决策就是那些一线管理者(2)陶瓷膜产品们每天都会面对的、预先已经定义了处理规则的日常决策。例如：根据企业制定的应收账款到期催收政策，一线信用管理者每天都要做出这样的决策--今天要向哪些客户催收货款、各自金额是多少?有了用几率统计方法处理疲劳实验数据是从20世纪40年代开始的ERP，这个决策可以完全交由系统完成：应收系统(或销售系统)自动预警、提示到期款项，有些系统还可以打印催收函、对账单给供应商，有些系统测试技术课程比较难学是尽人皆知的甚至可以根据客户信息中的电子邮件地址自动发送催款邮件给对方。再比如：根据企业制定的库存最低限额，仓库管理员每天都要做出这样的决策--今天有哪些材料要提请采购以补足库存、采购量各是多少?ERP系统同样可以自动完成这个虽然简单规范却是繁琐之极的决策：MRP运算后，ERP可以将采购的品种、数量、建议到货时间自动分配给各位相关的采购主管。诸如此类的操作性、结构性的决策正是ERP的拿手好戏，这样的决策与执行过程，称之为"计算机指挥人"并不过分：难道销售人员不是在按照ERP的指挥催收货款吗?采购人员不是在按照ERP的指挥订购材料吗?

至于那些战术层次的、半结构的决策，ERP系统就不能像操作决策那样完全可以驾驭、甚至取代人来完成了。例如年度经营预算的编制，无论是以销售收入为起点的预算、还是以制造数量为起点的预算，虽然有其规范的编制格式、有其项目间的联动关系，这些都是ERP所擅长处理的，但其起点的销售收入、制造数量，则由于相关因素太多，ERP不能给出非常合理的预测。再比如周期性的绩效分析，ERP可以给出多种关键绩效指标、甚至给出相应的平衡记分卡，对预先定义的考评对象进行分析，但绩效的表现并不能仅看数字，它与外部的市场、客户等因素关系密切，最终对考评对象的分析结论，还是要通过管理者的经验与判断得出。当然，很多ERP系统中设置了预测、分析的方法与模型，诸如通过对历史数据的计算来预测未来的收入或产量，通过对目标与实际的比较来分析绩效表现等。但无论如何，战术层次的、半结构的决策，ERP只能完成量化的部分、来自内部与历史的部分，而那些定性的、柔性的部分，只能由管理者在此基础上自行完成。

企业经营决策中最难影响最大的部分，是那些战略层次的、无结构的决策。它很少发生，每次出现时的表现又绝不相同，通液体滤袋常以一次崭新的商业机会、或一个前所未有的经营灾难的形势出现在企业最高领导层的面前，等待他们做出"生死抉择"。例如一个成熟的企业，需要做出是否进入一个新的行业、以怎样的方式进入这个行业的决策。以行业分析中常用的波特五力模型为例，对客户议价能力、供应商议价能力、替代产品威胁、新进入者威胁、现有公司间争夺情况等五种力量得分析，身处其中的企业的ERP系统中都未必能够有什么太大的帮助，何况在行业外观望的企业，ERP怎么可能有足够的信息和恰当的模型来分析?化工机械再比如一个经营遭遇重大问题的企业，企业最高领导层需要对是否企业重组、如何企