差异性成并购障碍发挥协同效应需时日

差异性成并购障碍发挥协同效应需时日

在过去的一周里，国金证券、国联证券的合并牢牢占据了券业的“热搜榜”，券业整合并购的预期随之大大提升，“是否有合并打算”也成为股民在互动平台上询问较多的问题。

业内人士指出，尽管券业并购是大势所趋，但券商之间的并购仍面临着一些问题。并购协议的签署不是并购的结束，而是并购的开始，差异性或成一大障碍，文化、机制、组织架构以及业务形态差异较大的公司要想深度融合并发挥协同效应，并非易事。

差异性成券商并购障碍

华东一家券商相关负责人表示，无论是大券商，还是中小券商，合并都是一件非常“伤脑筋”的事情，因为它牵涉的面实在太广。“大到公司战略层面的匹配，小到人力资源的调配、磨合，都是牵一发而动全身的事情，有哪个环节没做好，都后患无穷。”

北京一家中型券商内部人士表示，券商的差异性是并购过程中的一大障碍，这种差异性主要体现在两个方面，一是资产状况千差万别，二是股东背景复杂。

在该人士看来，并购过程中，首先要留住人才。通常，券商合并会引起部分员工的部门、职级调整，如果人事、团队的大动荡引起员工不满，极易导致人才流失。其次要重视风险控制。券商的内控制度、风险预警机制如果在磨合时出现漏洞，则极易出现风险。

“券商合并不意味着一定是利好消息，从二级市场来看，现在市场的炒作意味更浓烈。从过往的案例来看，券商合并也可能造成内部的分裂，新合并的公司管理层组建过程中会产生很多问题，组织架构、考核机制等都会重新设计，甚至会出现人员高速流动、网点裁撤的情况，业绩也会受到影响。”一位熟悉券商股的私募投资人士表示。

华东一大型券商内部人士表示，券商并购从来不是容易事，并购效果不佳的案例也是有的，申银万国与宏源证券的合并就是一个案例，两家公司在合并前均面临一定危机，合并后管理层磨合也被传遇到了一定问题。2018年，申万宏源的经纪业务市占率下滑至4.39%，低于合并前申银万国的市占率。

华西证券非银分析师魏涛指出，兼并收购是美国经纪与财富管理行业龙头嘉信理财发展中最为宝贵的经验之一，嘉信理财通过兼并收购增强业务规模与综合服务能力。然而，不符合公司战略以及整合困难的并购反而会拖累公司发展，摩根士丹利惠添收购案便是一个案例；国内的方正证券合并民族证券也出现较多的整合难题，导致并购重组过程并不顺利。

发挥协同效应仍需时日

业内人士指出，券商宣布并购仅仅是第一步，距离真正实现深度融合仍有较大差距，可以说，从并购开始到真正发挥业务协同效应，仍有很长的路要走。

一家中型券商证券经纪业务部人士表示，自己所在的公司前两年被国内某大型券商并购，但两家公司的业务背景和客户群差别比较大，后者定位于向高净值客户提供咨询服务，强调大类资产的配置和投资管理，而原公司则深耕于中小散户群体。客群不同，导致财富管理的需求也不一样，两者的营业部人员业务融合度较低。“以财富管理业务为例，大公司非常强调资产配置的思维，这对投顾人才的要求非常高，对客户挑选的门槛也比较高，所以前期整合难度比较大。”

有业内人士指出，券商之间的整合都是冲着优势互补的目标去的，但是不同的券商，业务和区域边界也不同，人才梯队和组织文化差异也非常大，能否真正做到深度融合需要打个问号。

“我们当然希望完成一项成功的并购，但这并非易事，唯有如履薄冰、小心翼翼，尊重文化、尊重员工、尊重业务，既梳理共同的文化与目标，又因地制宜深刻理解已然变化的国内外环境与证券行业竞争格局，探索符合未来发展趋势的发展模型，给予被并购公司员工与业务新的发展平台与机会，才能提高成功的概率。”关于天风证券并购恒泰证券一事，天风证券副总裁、恒泰证券联席总裁翟晨曦8月份在其公众号曾发文指出，并购协议的签署不是并购的结束，而是并购的开始。并购最终能够成功的核心，事实上是文化的相通与理解，是对人的尊重与重视，是对业务的熟悉与匹配。

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